零食店需要不断转型。

作者/楚勿留香

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“不转型，迟早是死路。”基于当下零食赛道过于激烈的竞争格局，七货街创始人张玉海做出如此判断。

张玉海看得十分清楚，“当前零食行业消费场景单一，同质化竞争严重，单店盈利能力不高，甚至盈利空间也在逐步缩小。”因此，零食店需要不断转型。

虽然各零食品牌的想法不同，可能会有不同的转型方向，但有一点是相同的，“当下的定位决定未来只能还是一样的定位，比如大部分都只能卖杂牌，卖便宜，七货街只卖大牌。 ”张玉海称。

这也是为什么这两年，七货街能够不断拓展新店，并在激烈的竞争中稳住大盘的主要原因之一。

2016年，七货街创立，并开出第一家门店。彼时，“全球大牌，正品低价”正是七货街的核心战略方向——“闭着眼睛买，样样都好吃，件件都保真，买贵立刻赔”。

这也是七货街与其他零食店的最大区别。

5年后的2021年，七货街门店突破150家，如今七货街的门店数已经超过300家。

但时过境迁，如今零食市场格局和行业发生了巨大变化。

零食店的加盟更是卷到了极致，品牌方不仅一分钱收不到，还要不断补贴，头部品牌为了跑马圈地，用资本扩张的方式给小品牌带来了一定程度上的影响，甚至一些腰部品牌亦难独善其身。

今年8月，爱零食宣布新增便利业态；9月，零食优选旗下品牌惠真批发超市开始铺货；恰货铺子通过扩充全品类向超市转型；喜喜零食开出了物小超批发部……

即便门店总数超过3500家的零食有鸣，也在今年国庆期间宣布，已经在全国开出189家“硬折扣全品类批发超市”，并称为门店的4.0版本。

在“两超”（ 鸣鸣很忙和万辰集团）格局下，其他众多零食品牌都受到不小影响。

张玉海坦言，七货街这一年也或多或少受到影响。但基于七货街一直坚守的差异化定位及“利他”的价值观，老加盟商相当一部分还在不断开店，同时不断介绍一些新的加盟商进来。“总体来说，我们是在稳中求进，这两年稳住了大盘，同时保持一定的发展。”

“局中求稳，稳中求进”，正是七货街在激烈竞争中找到的突围之道。这一次，张玉海将“家庭食品”作为主攻方向。

八年前，张玉海在安徽开了第一家七货街零食店，也许他没料到，有朝一日这家“空间零食铺”将成为覆盖家庭餐桌的全方位食品优选店——当行业与市场陷入同质化竞争与渠道内卷的激流时，他意识到：“如果不抓住家庭刚需，七货街再怎么努力，也可能只是昙花一现。”

如今，七货街正从零食的战场上跳脱出来，以“家庭食品优选”的新姿态切入家庭餐桌。

正是这个方向，为这个区域零售连锁品牌注入了全新的活力。

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休闲零食品牌们在全国“跑马圈地”，一片火热。

火热背后，更多的是岌岌可危：

一是，头部品牌在线下门店和线上平台上持续布局，而行业里新品牌代工也一个“卷”字了得，如产品过剩、宣传同质化、价格战激烈等，整个零食市场进行了一场“谁敢便宜谁活下去”的游戏。但问题的关键是，价格战必然不可持续；产能过剩，也终将有人尝下苦果。

二是，消费者看到琳琅满目商品的背后，则是零食企业不断压缩自己的生存空间。

在这样的大背景下，七货街于2024年8月果断启动转型，从“全球零食超市”变身为“家庭食品优选店”。

张玉海将核心场景设在家庭餐桌，将冷链产品、预制菜、低温奶、速冻食品等高频消费品纳入，通过这些刚需产品打破困境。

首先，低温产品和短保产品符合消费潮流，有一定的入门门槛。这就将很多竞争对手阻挡在“门外”。

其次，在刚需产品上做好品类结构，在品质上死磕，确保高品质低价。

这个也是七货街家庭优选食品店最核心的的竞争力之一。“我们要做的不仅仅是零食，而是整个家庭餐桌。”

家庭食品优选店增加了一日三餐的产品，使商品品类更丰富，刚需消费产品更多，客单价和到店频次也将更高。

这条从家庭刚需出发，实现家庭餐桌全场景的覆盖，是七货街探索的破局之道。它不仅是对产品的重新定位，更是将“家庭刚需”放在战略核心的创新尝试，意在通过这种方式建立消费者内心深处的信任。

七货街在这个“新战场”站稳脚跟，不能只靠口号。

既要精准把握家庭餐桌的消费需求，又要解决传统零食店面临的低客单价、低复购率。正因如此，七货街的转型不仅仅是扩充产品线，而是试图通过“场景升级”赋予品牌长久的市场竞争力。

张玉海认为，任何一个行业都不可能只有一种商业模式，也不可能只有一个品牌，当下很卷，小品牌很难活，但只要努力做差异化，做市场的互补，真正做到“消费者价值第一”，不断修炼内功，降本增效，坚守定位，坚定初心，一定会有更多的品牌活下来。

七货街的“家庭食品优选”模式并非简单的品类延伸，而是尝试通过消费场景的拓展来提升“复购率+到店频次”，从“为家人选休闲零食”到“为家人选安心食品”。

例如，七货街引入了低温奶等需求稳定、消费频次高的产品，而非传统零食店常见的高毛利产品。这样的高频餐桌产品吸引了消费者频频到店，极大地提高了客单价和复购率。更为关键的是，健康、安全，质量也有保证。

张玉海表示，“我们做的是一日三餐的食物，争取要让每个家庭都留在七货街。”

凭借餐桌刚需的高端产品，七货街逐渐从单一的休闲零食店升级为家庭食品的消费场景提供者。在这种策略的推动下，七货街不再只是零食销售，而是围绕“家庭一日三餐”打造出了更具吸引力的消费场景。

与一些品牌大力拓展线上不同，七货街更注重线下到店体验，以一站式购物的便利性和产品的吸引多样性需求的消费者光顾，提高消费粘性。

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张玉海将七货街的这次转型，视为”二次创业“。同时，也是七货街新模型探索的开始。

“从此以后，我们永远小步迭代，不断探索新模型，优化品类（增加或减少），提高坪效及人效，从过去单一消费到服务更多家庭。”张玉海称。

更值得一提的是，在中国零售市场，自有品牌几乎成了增收的利器。从大卖场到超市连锁，自有品牌几乎成了标配。零食市场上，头部品牌都依靠自有品牌提升毛利，带来可观的利润。

然而，七货街却选择了一条逆行路线：不搞自有品牌，不做杂牌，专注于大品牌折扣。张玉海对此有自己的坚守：“我们不做杂牌，也不做自有品牌，因为我们的核心是让家人吃得放心的食品。”

他深知，自有品牌虽然短期内可以带来毛利提升，但同时也引发了巨大的食品安全风险。一旦出现问题，品牌可能一夜崩塌，而七货街最看重的就是“安全和信任”。因此，张玉海甚至会亲自试吃每款上架商品，以确保每款产品符合家庭需求的标准。

张玉海表示，目前还没有开发自有品牌的考量。但有两点思考：一是，对于重要的品类，如果不能找到好的供应商，会考虑自己建厂（如短保烘焙）；二是，与大品牌联营。

在这种经营理念下，七货街的SKU管理极为严格，将零食比重降至70%，未来将减至60%，转而引入、低温产品、短保产品、米面粮油及调味品、保健食品等。

值得一提的是，这些家庭刚需品类品质、健康、安全和价格，都是七货街关注的重中之重。

以短保商品为例，除了面包、糕点、新鲜坚果外，果干等几乎都为0添加。

张玉海强调，“七货街是逐步转型，先加入这些，试点后会不断迭代，后期会加入更多商品，未来总共保持2000-2200个单品。”

这种精细化的SKU管理模式，让七货街在家庭食品市场中形成了独特的品牌优势。

张玉海的目标很明确：不追求“高利”，而是要建立起“放心买、放心吃”的品牌信任。

从创业开始，张玉海就希望七货街是一个可持续发展的品牌，“利他”精神、“吃得更好，花得更少”的消费者价值，一直都是七货街品牌的核心精神。

“无论市场多么内卷，我们永远紧定战略，坚守初心，只卖‘给家人吃的放心食品’，希望成为‘大牌低价、优质低价’食品连锁的代表性品牌。”张玉海称。

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正当零食连锁企业大规模全国化扩张时，七货街选择了一条更为务实的区域深耕之路。

在张玉海看来，门店扩张背后需要极高的供应链和管理能力，这些能力需要一点点建立，更需要稳扎稳打，这样才能一步一个脚印。

张玉海认为，与其在全国追求规模，不如在长三角地区做深做透，建立品牌度。安徽、江苏、浙江成为七货街的核心市场，这种精细化的深耕策略也逐步形成了七货街的品牌壁垒。

在加盟模式上，七货街采取了“稳中求进”的策略，摒弃行业普遍存在的“诱惑式加盟”，而是更关注加盟商的盈利能力。张玉海强调，“我们不靠诱惑式加盟”欺骗加盟商，而是要让加盟商真正赚到钱。”

在竞争激烈的加盟市场中，七货街凭借这种“利他”理念赢得了加盟商的支持，不仅吸引了加盟商老加盟商追加投资，还不断有新加盟商加入。

这样的加盟策略不仅让七货街在激烈的市场竞争中保持了稳定性，同时，也在品牌度的积累上更进一步。

用张玉海的话说，“全国开花不如区域扎根，站稳了才叫真赚。”

七货街并不急于追求全国化的快速拓展，而是立足于打造一个“放心食品”的高信任度品牌。张玉海希望七货街的“大牌折扣”品牌定位逐步深入，成为长三角地区家庭食品的首选品牌。

从单一休闲食品向家庭食品优选的转型，七货街是否会成为行业新风向，仍有待市场的检验。但这一战略无疑为休闲食品行业提供了新的解题思路——不仅仅是品类延伸，更是基于家庭场景的全方位延展。

这一模式不仅延伸了消费场景，也加深了消费者对品牌的信任。

对于张玉海而言，七货街不仅是一门生意，更是深耕区域和耐心积累的长期实践。

这种稳扎稳打的策略，确保消费者始终能够吃上安全、高品质低价格家庭食品的信念，或许会成为七货街未来发展的真正底气。

张玉海表示，七货街2024年的核心战略是老店增长25%，“1-9月整体单店销售同比有20%左右的增长，毛利率有2%左右的增长，从20%到22%左右。”